お知らせ

2018年3月度 法人スポンサー連絡会 開催報告

2018年03月20日

〔2018年3月8日開催〕

 PMI日本支部 法人スポンサー 連絡会議を 、2018年3月8日(木)に三菱総合研究所様 本社会議室にて開催しました。

 今回は93名(交流会には28名)の申し込みをいただきました。 
 最初に奥澤PMI日本支部会長の挨拶があり、続いて2018年新任理事の伊藤 衡氏、岩岡 泰夫氏および水井 悦子氏より就任挨拶がありました。 

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新任理事:伊藤 衡

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新任理事:岩岡 泰夫

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新任理事:水井 悦子


 引き続き事務局より下記について報告を行いました。
 ● 2017年度法人スポンサープログラム定点アンケート結果報告および2018年度計画の反映
 ● PMI日本支部事務局からのご案内

特集「組織のプロジェクトマネジメント」

 次いで今回の特集「組織のプロジェクトマネジメント」に沿って下記講演がありました。
 まず、「組織のチェンジマネジメント/PMI実務ガイド紹介」と題し、翻訳を主導された、庄司 敏浩氏/ビジネスアナリシス研究会前代表より、チェンジマネジメントとは、組織におけるチェンジマネジメントの必要性、リーダーの役割等について講演いただきました。

 2番目に田島 悠史氏/PMO研究会代表より、2017年11月にHustonで開催された「PMO Symposium2017」への参加報告として、プログラム、基調講演、組織変革のための組織のアジリティの重要性について説明がありました。

 3番目に「産学連携でのAI LabとAI人材育成の取組みについて」と題し、福田 崇之氏/学校法人金沢工業大学産学連携局、武上 弥尋氏/PMI日本支部理事から産学連携、企業における必要性、意義について講演をいただきました。

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ビジネスアナリシス研究会
前代表 庄司敏浩 氏

田島講師.jpg

PMO研究会
代表 田島悠史 氏

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金沢工業大学産学連携局
次長 福田 崇之氏

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PMI日本支部
理事 武上弥尋氏

名刺交換会

 参加者同士の交流深耕を目的に、今回は「組織のチェンジマネジメント」、「PMO」、「AIおよび産学連携」の3つのテーマ・グループに分かれて、挨拶および名刺交換をしていただきました。

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「産学連携AI」関連
 

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「PMO」関連
 

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「組織のチェンジ
マネジメント」関連

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全体の様子
 

意見交換会

 庄司講師、田島講師、福田講師、武上講師に再度登壇いただき、参加者と活発な意見交換・質疑が行われました。意見交換に先立ち、講師より改めて強調したい点について補足説明がありました。

庄司講師:組織でチェンジマネジメントを行うには、まず、企業のマインドを変えねばならない。このこと自体が一つのチャレンジである。
田島講師:PMO研究会ではPMOへの期待の高まりとともに会員数も増え、以下のサブ・ワーキングを検討している。AIとPMO、エンタープライズPMO(組織のアジリティを含む)、製造業PMO、アジャイル開発PMO、グローバルPMO等。
福田講師:地方創生の視点から自治体との共同研究が活発となっている。
武上講師:企業がAI分野に進出するためにはすでに厳しい状況にあることを認識してほしい。

 主な質疑応答内容は以下の通りでした。

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【Q1】 変革受容性の程度を計る定量化法、評価モデルはあるか?
【A1】 変革を終えた後、組織への浸透度合いを検証する必要があると認識している。
経営者は変革の浸透を安易に考えがち。実際には、現場へのヒアリングを基に、これをやるには(定量的な浸透度合いではなく)実施するには「あとこれくらいかかる」というのを時間で経営層に伝えている。
企業の現状測定の簡易的な評価法、評価モデルは残念ながら存在しない。

【Q2】 所感として本会議は経営企画部門の人が参加&意見交換をする場として最適化と思われる。日本の中での経営企画部門と、米国エンタープライズPMO なのか? 
【A2】 米国エンタープライズPMOの役割はあくまでも戦略策定の「支援」であり、必らずしも「=」ではない。日本の経営企画部門の方が、PMOシンポジウムで組織のアジリティを学ぶのは極めて有意義。私の知っている会社で、ROI策定、経営方針と個別プロジェクトの整合性チェックなど、エンタープライズPMO的なことを社内PMOでやらせているところがある。ただ、これはCIOがPMIをよく研究されているという特殊な例である。トップの意識が非常に重要。

【Q3】 金沢工大では、「AIで何をしたいか?」、「AIで何が出来るか?」の入り口論で苦労したとのことだが、解決策はデータからのアプローチだったのか或いは何をしたいかのアプローチだったのか?何を契機に解決したのか?
【A3】 学内横断で「ワトソン・プロジェクトチーム」を立ち上げ、苦悩しながら何とか進んでゆき、気が付いたらよい方面に向かっていたというのが実状だ。大学側は学生の「成長支援」を意図していたが、IBM社は当初「就職支援」をイメージしていたので、まずベクトルがなかなかそろわなかった。IBM社側のさまざまなメニューを学ぶことが第一歩だった。その後、大側保有のDBを使って粘り強く試行錯誤を重ねた。

【Q4】 組織変革にはそのための人材開発が必要とのことだが、具体的には?
【A4】 変革には人によって向き・不向きがある。場合によっては社長から候補になる少数の人材を教えてもらった上で、その見極めの後に当該人材を巻き込み、疑問に答えながら教育・サポートし育成していくことになる。

【Q5】 企業変革の適用範囲は上位層は企業トップから下位層は定常業務まで幅広くあるとのことだが、例えば上位層の場合どうか?
【A5】 まず企業変革をどのレベルで考えるかを明確にすることが第一、次いでその要素を見つけて繋ぎ方向性を決める次に必要となる。